Atelier du 8 octobre 2015 « Comment dire ou demander ce qui nous paraît justifié ? »

Prenons quelques exemples vécus : une collègue qui parle seule dans votre bureau partagé et qui vous empêche de vous concentrer, une autre qui a pris une partie de votre job sans votre accord pour se mettre en avant, ou encore l’impression d’être devenu un pion dans l’organigramme d’un service où l’on vous mettrait bien au placard.

Dans ces situations, il n’est pas rare effectivement que nos réactions spontanées consistent à nous taire, à nous mettre en colère, ou à développer des trésors de passivité pour manifester notre désaccord. Or si ces réactions, ces comportements peuvent se révéler très performants dans certains contextes, nous faisons souvent l’expérience de leurs limites… comment faire alors ?


D’abord, se demander « qu’est-ce qui se passe ? » et creuser un peu.
 Oui, creuser un peu. Les premières réponses sont souvent celles qui pourraient entretenir le problème, en nous faisant prendre nos sentiments ou nos opinions pour des faits, notamment. Creusons un peu en nous méfiant aussi de l’énonciation de nos problèmes relationnels.

Dans nos trois exemples, trois questions techniques pourraient paraître des portes dont les clefs mèneraient à la solution : Comment changer de bureau ? Comment reconfigurer le job ? Comment modifier l’organigramme ?

Si vous y parvenez, vous ne serez peut-être plus en contact avec la situation dérangeante, mais, comme vous le savez, vous retrouverez bientôt une autre situation où vous vivrez le même problème. Paul WATZLAWICK a montré comment des changements apparents peuvent ne rien changer, ou comment nos solutions peuvent être le problème. Vous pouvez voir une intéressante vidéo de sa conférence sur le sujet sur notre chaîne Dailymotion : vidéo P Watzlawick.

Une fois que nous avons perçu et observé sérieusement ce qui nous préoccupe en distinguant nos opinions et sentiments des faits, que nous avons analysé la situation, il est temps de se demander ce que nous voulons vraiment.

Envisager d’autres options pour satisfaire le même but peut être utile, puis de nous demander laquelle nous contentera vraiment. Mesurons aussi les conséquences qui suivront la réussite de notre projet d’amélioration ou de résolution de la difficulté relationnelle pour nous, pour les autres et pour notre environnement. Est-ce toujours compatible avec ce que nous souhaitons vraiment ? Dans l’affirmative,  nous pouvons passer à l’action avec de bonnes chances de réussite. Les Ateliers de l’agilité relationnelle peuvent vous aider à clarifier ces différentes étapes et à passer à l’action.

Dans la suite prochaine de cet article, nous reparlerons des trois exemples évoqués ici pour aller plus loin :

Changer efficacement est difficile, est-ce que maintenir le problème pourrait être une façon de faire l’économie de l’effort du changement ?

Y-a-t-il des situations où nous ne pouvons vraiment rien faire que nous soumettre à l’autorité ou à la situation désagréable ?

Peut-on imaginer que si le problème perdure c’est qu’il profite à quelqu’un ou à plusieurs personnes ?

Jacques Abécassis, le 11/10/2015

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