Comment gérer les relations avec des personnes en opposition de principe

Le thème de notre atelier de ce 26 novembre 2015 porte sur la gestion des relations avec des personnes en opposition de principe, utilisant des stratagèmes pour ne pas négocier.

Que se passe-t-il ?

Il s’agit par exemple de membres d’un groupe qui ne partagent pas l’objectif d’un projet fixé par leurs dirigeants, dirigeants eux-mêmes parfois en conflit.

Les causes de cette opposition peuvent être multiples : conflits mal gérés entre les personnes, options politiques, divergences de point de vue. Le problème est exacerbé lorsque les personnes concernées ne jugent pas opportun de discuter explicitement de leurs positions.

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Disons tout de suite que les complications et l’échec sont inévitablement convoqués s’il n’est question que d’atteindre tout l’objectif, dans un délai prescrit, et avec des moyens déjà complètement définis.

Le but qui nous occupe ici est d’obtenir un compromis, de négocier, pour atteindre tout ou partie de l’objectif dans des délais raisonnables et avec des moyens acceptables.  A toutes les étapes savoir agir en stratège honnête, et user de diplomatie technique. Ça tombe bien, nous nous entraînons aussi pour développer ces compétences dans les Ateliers d’agilité relationnelle !

Pour celles et ceux qui pensent que la raison prévaut toujours, il est parfois difficile d’imaginer que des complications relationnelles puissent apparaître dans des projets techniques. Ces complications sont perçues comme ne pouvant être le fait que de gens fous, bêtes ou méchants. Nous avons déjà évoqué ces attributions de comportement dans un précédent article. 2611_2bisOn observe très souvent dans ce cas des « combats de coqs » dans lesquels le jeu consiste à gagner la bagarre en humiliant l’autre et en le forçant à renoncer à son projet ou à ses arguments. La conversation consistant souvent à montrer qui a le plus gros argument, la plus grosse insinuation dévalorisante.

La passivité est aussi très prisée par les joueurs de ce jeu pénible et coûteux. L’inertie et la violence verbale notamment sont des formes visibles de cette passivité. Faisons une place à la peur, inavouable pour certains, souvent à l’origine aussi de ces manifestations passives-agressives.

Que faire ?

Heureusement, beaucoup de projets se déroulent dans une ambiance coopérative. Nous ne parlerons ici que des solutions aux situations les plus problématiques, et seulement sous l’angle des relations interpersonnelles.

La première chose à faire est bien sûr de percevoir et d’observer le climat relationnel, dès l’amont du projet (diagnostic,  premiers entretiens, étude exploratoire…). Les décideurs sont-ils d’accord ? Des tensions antérieures au projet sont-elles perceptibles ? Ont-ils des intérêts personnels contradictoires ? Les mêmes questions se posent pour tous les autres acteurs du projet.

Il faudra aussi repérer les déclarations des décideurs à destination des opérateurs du projet parfois peu motivantes : devenir leader sur un marché, doubler le chiffre d’affaires…

2611_2Au départ, il est donc utile d’intégrer avec les décideurs cette dimension relationnelle dans le temps, les moyens, et les objectifs du projet. Cette phase de la co-construction est capitale pour la suite. Vous devez vous montrer médiateur et diplomate ; vous cherchez le petit point d’accord sur lequel prendre appui, ou le plus petit dénominateur entre des décideurs ou participants en conflit ouvert ou caché.

Le pilote du projet, prestataire interne ou externe, aura intérêt à vérifier qu’il ne se sent pas contraint par des obligations paradoxales, comme d’utiliser le mode participatif pour imposer une décision, par exemple. Quels que soient les enjeux et la marge de manœuvre du pilote, son agilité relationnelle sera bien utile ; il va devoir transiger avec les aspirations de toute-puissance, composer avec le jeu d’acteurs, le pessimisme, les egos sur ou sous dimensionnés, etc.

Comment faire ?

Dans le cadre de cet article, nous ne cherchons pas à produire une somme exhaustive sur le sujet, mais plutôt à faciliter la réactivation mémorielle des participants, et à partager avec les lecteurs quelques pistes de réflexion et d’action.

Voilà un truc pour aller vite, en attendant de vous aider à faire plus et mieux lors des ateliers : respirez consciemment dans les moments délicats est presque magique ! Cela rafraîchit l’esprit, détend, augmente la lucidité, permet d’éviter de se sentir impuissant ou coincé dans un piège.

2611_3Deuxième truc, posez des questions. Plus vous affirmez, plus vous générez de l’inquiétude et des résistances si les participants cherchent à éviter le projet ou à le saboter. Avec un peu d’entraînement, vous pourrez augmenter très significativement la nature et le nombre de questions à poser en relation avec vos projets. Vous saurez même respirer consciemment en même temps, et observer les réactions du corps ainsi que le visage de vos interlocuteurs. Celles et ceux qui viennent à l’atelier ont tous fait l’expérience des précieuses indications que donnent les corps dans la relation.

Voyons à présent comment traiter avec la peur des acteurs, qui ne s’avoue que rarement dans ces contextes professionnels !

La peur, c’est l’indication d’un danger, réel ou imaginé. La première chose à faire est donc de savoir quel est le danger perçu par le participant, de l’aider à vérifier si le danger existe pour lui. Vous avez bien lu : il s’agit d’accepter la perception et la représentation de la personne ou des personnes, pas d’imposer la nôtre, ça ne fonctionne pas. Si un danger est perçu, est-ce que freiner le projet ou le saboter permettra d’éviter le danger ?

jacques 05112015_2Si non, c’est assez simple, si oui, il va falloir trouver le moyen de concilier le besoin de protection et l’avancée du projet. Les habitués de notre méthode en 7 étapes savent qu’il s’agit d’utiliser les outils des étapes 4 et 5 : « identifier les options », « mesurer les enjeux ».

Dans le contexte de la gestion de projet, la peur s’apaise aussi par la reconnaissance des acteurs. Il ne faut donc pas  hésiter à faire des compliments, appropriés en intensité et en qualité bien entendu, pas question de flatter bassement ; ne pas hésiter non plus à « rendre à César » ce qui lui appartient, nommer devant le groupe les personnes qui contribuent au projet d’une façon ou d’une autre.

Rappelez-vous aussi qu’une personne qui s’énerve n’est pas sûr d’elle, contrairement à ce que pourrait nous laisser croire notre propre peur devant l’agressivité. Si je suis sûr de moi, je n’ai pas besoin d’hurler.

Enfin, soyez beaux-joueurs : quand un participant grincheux, retors, effrayé ou agressif se reprend pour participer activement au projet, reconnaissez-le ! Avec discrétion sûrement, mais dîtes bravo et merci.

le 26/11/2015, Jacques Abécassis

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